Для решения задачи по созданию такой системы управления финансовыми ресурсами, которая способствовала бы развитию всех предприятий холдинга, в структуре его финансовой службы, как правило, создается казначейство. С его помощью финансовый директор сможет вовремя спрогнозировать возможные проблемы снижения рентабельности, ликвидности, стоимости бизнеса; найти причины, предложить мероприятия по предупреждению либо устранению подобных нежелательных процессов.
Централизация казначейских функций в холдинге позволяет эффективно перераспределять между предприятиями финансовые ресурсы, управлять структурой оборотных активов, на более выгодных условиях размещать денежные средства на депозитах и привлекать кредиты для финансирования работы дочерних предприятий, а также на инвестиционные цели. При централизованных финансовых потоках общий финансовый риск холдинга снижается, что положительно влияет на капитализацию. Вертикально интегрированная структура позволяет минимизировать затраты и способствует увеличению доходов.
В централизованной структуре деятельность финансовых служб дочерних предприятий координируется из головного офиса холдинговой компании. С точки зрения процесса управления денежными средствами финансовый отдел головной компании зачастую контролирует все платежи дочерних обществ вплоть до создания системы корпоративного управления расчетными счетами подотчетных предприятий. Ни одно платежное поручение (или платежное поручение, превышающее определенную сумму) не проводится банком без соответствующей визы сотрудника головного офиса.
Управление денежными средствами холдинга осуществляется путем формирования реестров на оплату текущих расходов дочерних предприятий с учетом утвержденного бюджета и условий оплаты по договорам. Инициаторы платежей подают заявки на оплату, сотрудники финансовой службы управляющей компании проверяют эти заявки на соответствие бюджету и условиям оплаты по договору, утверждают и включают в реестр, который согласовывается руководством холдинга и затем подается в банк на оплату. Согласование платежей, не предусмотренных в бюджете, требует обоснования от инициатора и утверждается либо отклоняется руководством.
При организации децентрализованной финансовой службы редко прибегают к созданию казначейства. Если в этом есть необходимость, то особое внимание уделяется регламентации полномочий финансовых руководителей дочерних предприятий: лимиты остатков на расчетных счетах, перечень статей расходов и соответствующие им суммы выплат, которыми финансовые руководители могут распоряжаться по собственному усмотрению, типы решений, которые они могут принимать самостоятельно.
При отсутствии жесткой регламентации полномочий финансовые службы дочерних предприятий могут взять на себя все функции финансового управления, тогда фактический контроль над денежными ресурсами холдинга может быть потерян.
Комплексная система управления финансами подразумевает управление финансами предприятия как на стратегическом, так и на тактическом, и на оперативном уровнях.
Первое, с чего нужно начинать при построении системы управления денежными средствами, — составление плана развития на пять лет с определением основных стратегических целей, показателей для их измерения и значений этих показателей. На базе стратегического плана разрабатывается бизнес-план, содержащий все финансовые расчеты, необходимые для определения потребности бизнеса в деньгах на перспективу. И уже на основании бизнес-плана формируются ежегодные бюджеты, которые при утверждении проверяются на соответствие стратегическому плану развития. Детальная проработка Бюджета движения денежных средств и в дальнейшем контроль и анализ его исполнения будут являться основой для управления денежными средствами.
Централизация казначейских функций в холдинге позволяет эффективно перераспределять между предприятиями финансовые ресурсы, управлять структурой оборотных активов, на более выгодных условиях размещать денежные средства на депозитах и привлекать кредиты для финансирования работы дочерних предприятий, а также на инвестиционные цели. При централизованных финансовых потоках общий финансовый риск холдинга снижается, что положительно влияет на капитализацию. Вертикально интегрированная структура позволяет минимизировать затраты и способствует увеличению доходов.
В централизованной структуре деятельность финансовых служб дочерних предприятий координируется из головного офиса холдинговой компании. С точки зрения процесса управления денежными средствами финансовый отдел головной компании зачастую контролирует все платежи дочерних обществ вплоть до создания системы корпоративного управления расчетными счетами подотчетных предприятий. Ни одно платежное поручение (или платежное поручение, превышающее определенную сумму) не проводится банком без соответствующей визы сотрудника головного офиса.
Управление денежными средствами холдинга осуществляется путем формирования реестров на оплату текущих расходов дочерних предприятий с учетом утвержденного бюджета и условий оплаты по договорам. Инициаторы платежей подают заявки на оплату, сотрудники финансовой службы управляющей компании проверяют эти заявки на соответствие бюджету и условиям оплаты по договору, утверждают и включают в реестр, который согласовывается руководством холдинга и затем подается в банк на оплату. Согласование платежей, не предусмотренных в бюджете, требует обоснования от инициатора и утверждается либо отклоняется руководством.
При организации децентрализованной финансовой службы редко прибегают к созданию казначейства. Если в этом есть необходимость, то особое внимание уделяется регламентации полномочий финансовых руководителей дочерних предприятий: лимиты остатков на расчетных счетах, перечень статей расходов и соответствующие им суммы выплат, которыми финансовые руководители могут распоряжаться по собственному усмотрению, типы решений, которые они могут принимать самостоятельно.
При отсутствии жесткой регламентации полномочий финансовые службы дочерних предприятий могут взять на себя все функции финансового управления, тогда фактический контроль над денежными ресурсами холдинга может быть потерян.
Комплексная система управления финансами подразумевает управление финансами предприятия как на стратегическом, так и на тактическом, и на оперативном уровнях.
Первое, с чего нужно начинать при построении системы управления денежными средствами, — составление плана развития на пять лет с определением основных стратегических целей, показателей для их измерения и значений этих показателей. На базе стратегического плана разрабатывается бизнес-план, содержащий все финансовые расчеты, необходимые для определения потребности бизнеса в деньгах на перспективу. И уже на основании бизнес-плана формируются ежегодные бюджеты, которые при утверждении проверяются на соответствие стратегическому плану развития. Детальная проработка Бюджета движения денежных средств и в дальнейшем контроль и анализ его исполнения будут являться основой для управления денежными средствами.
Комментариев нет:
Отправить комментарий